Психолог-психоаналитик в Санкт-Петербурге

8 (921) 376-18-25

"Рабочая группа". Восстановление баланса в "Опытах в группах" Биона

03.05.2017

Источник: Robert B French, Peter Simpson. The ‘work group’: Redressing the balance in Bion’s Experiences in Groups. Human Relations, 63(12) 1859–1878

Перевод Вячеслава Юшина

Отрывок из статьи...

Цель этой статьи - изучить и развить теорию групп Уилфреда Биона и способствовать ее более широкому применению в социальных науках. Бион предположил, что группы действуют одновременно двумя строго контрастирующими способами, основанными на отличительных психических состояниях, которые он назвал «менталитетом базового допущения» и «менталитетом рабочей группы». Он считал, что эти менталитеты определяют способность группы достигать своих целей. Тем не менее, развитие этих идей, как правило, сосредоточено на регрессивной тенденции в групповом функционировании - на менталитете базовых допущений. В этой статье предпринимается попытка восстановить баланс, приписывая равное значение понятию менталитета рабочей группы. Во-первых, он расширяет рамки Биона, развивая концепцию «рабочей группы» параллельно с «базовыми допущениями»; Во-вторых, он рассматривает динамическую связь между этими двумя менталитетами, чтобы, наконец, исследовать применение идей Биона на примере случая.

....

Взгляд на недифференцированный характер менталитета рабочей группы

Именно наша работа с лидерами[1] впервые заставила нас поставить под вопрос представление менталитета рабочей группы как явно недифференцированное состояние; т.е. просто как W, в отличие от развития базовых допущений в baD, baF и baP.

Например, мы часто наблюдали случаи зависимости от базового допущения, где казалось, что люди действительно зависят от лидера, чтобы обеспечить «питание, материальную и духовную жизнь и защиту». ...Своего рода групповое божество... Тот, кто [знает] ответы без необходимости прибегать к работе» (Бион, 1961: 147-8). Однако мы также наблюдали случаи, когда зависимость от лидера приводила не к «застою», к «взвешенному, догматическому и безболезненному» мышлению, а к продуктивной работе. В таких случаях зависимость, по-видимому, не воспринималась как отвлечение от цели группы, а скорее наоборот: лидер и члены группы вместе ставили акцент на своей цели, и лидер был уполномочен руководить группой. Кроме того, лидерство проявлялось более широко в группе или организации, некоторые руководители активно работали над тем, чтобы «преуменьшать» (French et al., 2006) любые фантазии о непогрешимости, которые проецируются на них последователями. Хотя такое вмешательство руководства все еще представляет собой форму зависимости, это зависимость на службе, которая не противоречит цели группы.

Наше предложение заключается в том, что если базовое допущение, псевдо-лидерство следует называть базовым - допущение о зависимости, baD, то ориентированное на работу руководство такого рода можно назвать «зависимостью рабочей группы» или WD.

Таблица 2 Формы

Уилфред Бион. Опыт в группах. Восстановление баланса

Аналогичный аргумент можно было бы сделать применительно к «спариванию». Бион описал ментальность baP, характеризуемую «воздухом надежды» (Bion, 1961: 151), ощущение, что из спаривания в группе возникнет что-то положительное - долгожданный «Мессия» (стр. 152), который спасет группу от ее непризнанных внутренних конфликтов и напряженности. Однако, как и в случае с baD, надежные инвестиции группы в спаривание иллюзорны, что неизбежно приводит к разочарованию, поскольку члены группы теряют концентрацию и сосредоточиваются на целях группы; они связывают свои надежды с парой, становясь пассивными и не вовлеченными в работу. Таким образом, хотя инвестиции в пару могут помочь группе справиться с принципиально проблематичными чувствами ненависти, деструктивности и отчаяния, она (пара) бессознательно призвана не обращаться, а отвлекать или избегать как этих чувств, так и общей цели, которая помогла стимулировать их.

Однако, вновь наше собственное участие в организациях продемонстрировало ситуации, когда спаривание, напротив, внесло существенный вклад в цель группы, так что «надежное ожидание», порожденное этой парой, было воплощено в действие «реально трудной работой» (стр. 157), не теряясь в отрицании или избегании. Гилмор описал это явление как «продуктивную пару»; то есть форма целенаправленного спаривания, в которой «хорошая межличностная химия» и «интеллектуальное понимание» мобилизуются не для личной пользы или удовольствия, а «на службе миссии» (Gilmore, 1999: 3). Такие спаривания могут помочь членам группы смотреть правде в глаза таким образом, который оправдывает их «надежды на будущее». Оценивая области знаний друг друга, например, доверяя друг другу и откровенно говоря друг с другом, могут возникать новые способы мышления, связи и совместной деятельности (Gilmore, 1999). Эта тема о связном влиянии спаривания в социальных контекстах имеет давнюю историю в западной традиции дружбы - дружба как «социальный клей» (Pahl, 1997) - в которой дружба рассматривалась не в первую очередь как эмоциональное состояние, а скорее как hexis, «манера» или «состояние ума» (French, 2007), или, если использовать термин Биона, «ментальность».

Эти наблюдения усилили возникшую гипотезу: что для каждой формы менталитета базовых допущений можно было бы идентифицировать параллельное состояние «рабочей группы» - в данном случае «спаривание рабочих групп», WP. Гипотеза может быть выражена так, как показано в таблице 2.

Как заметил Мензис-Лит, «если это сложное использование [поведения базового допущения], то это W, это работа. Но это не значит, что у вас не может быть зависимость, борьба-бегство или спаривание. Другими словами, все это может быть Работой» (Menzies-Lyth, 2002: 29).

Изменение фокуса

Когда мы исследовали гипотезу о том, что менталитет рабочей группы может проявляться в тех же формах, что и менталитет, основанный на базовом допущении, мы заметили параллельный сдвиг в центре нашего

Таблица 3 Ключевые взаимодействия

Уилфред Бион. Опыт в группах. Восстановление баланса

внимания при работе с группами и организациями. Мы поняли, что часто замечаем форму взаимодействия - зависимость, спаривание или борьбу-бегство - прежде чем осознать, какой менталитет оказался доминирующим. Например, если наше внимание было обращено на зависимые отношения, мы научились не принимать автоматически, что это был пример зависимости от базового допущения. Вместо этого мы попытаемся оценить доказательства - от наблюдения за поведением и от нашего собственного опыта - для того, чтобы понять, указывает ли это зависимое отношение на базовое допущение или на работу в рабочей группе. (Мы осознаем, что это утверждение упрощает опыт. «Оценка доказательств» предполагает способность оставаться в контакте с реальностью на различных уровнях, описанных выше, что как раз и есть способность, ограниченная менталитетом базисного мышления. Как член группы, и даже в роли «аутсайдера», например, организационного консультанта, можно быть вовлеченным в групповую динамику таким образом, что любая «оценка доказательств» проблематична или, в крайних случаях, невозможна.)

Это изменение фокуса основано на идее, что формы взаимодействия Биона, идентифицированные как базовые допущения, могут быть фундаментальными для «социальной способности индивида» (Bion, 1967: 118, см. также Miller, 1998). Как люди, мы должны взаимодействовать так, как это делают люди: мы пара (P); мы берем на себя инициативу, и мы зависим от других (D); мы также сражаемся или убегаем от кого-то (F). Прозрение Биона позволяет нам понять, что эти ключевые взаимодействия могут проявляться в базовом допущении или в менталитете рабочей группы. Это можно представить так, как показано в таблице 3.

Представление структуры таким образом предназначено, чтобы выделить три ключевых элемента, которые мы обсудили: постоянное сосуществование менталитета базового допущения и рабочей группы; возможность того, что менталитет рабочей группы проявляется также в форме зависимости, борьбы или бегства; и, в-третьих, возможность того, что кто-то мог бы получить такое же представление о состоянии конкретной группы или организации от наблюдения формы взаимодействия, и как можно попытаться выяснить, какой тип мышления является доминирующим.

Сосуществование и напряжение между этими ментальными состояниями означают, что, хотя человек может доминировать какое-то время, ситуация никогда не стабильна. Как замечает Гилмор в отношении продуктивных пар: «На одном этапе жизненного цикла пара может быть продуктивной, но позже эта роль может стать удушающей или антиразвивающей» (Gilmore, 1999: 3). Сложность вовлеченных факторов - сознательного и бессознательного, индивидуального, группового и организационного, внутреннего и контекстного, структурного и динамического, связанного с заданием или человеком - означает, что в то время как состояния ума могут перемещаться с большой скоростью и регулярностью, они также могут стать культурно заложенными и долговечными.

Хотя предложенное нами переформулирование остается ориентировочным, оно может послужить основой для более подробного описания как ключевых взаимодействий, так и форм, которые может принять менталитет рабочей группы. Таблица 4 добавляет некоторые описательные категории к основным формам взаимодействия и способам, которыми они могут появляться в состояниях с базовыми допущениями и рабочими группами.

Таблица 4 Некоторые описательные категории

Уилфред Бион. Опыт в группах. Восстановление баланса

Операционализация структуры

Что касается его собственных наблюдений, Бион отметил, что «гораздо легче поверить, что можно увидеть эти явления в группах, из которых одна отделена, чем в небольшой группе, в которой каждый активно участвует», добавив: «Именно этот последний опыт Которая является важной» (Бион, 1961: 126). Мы считаем, что предложенные здесь измененные рамки могут предложить практические возможности для воплощения в жизнь его идей; То есть за «наблюдение этих явлений в группах» и за развитие способов поддержки ментальности рабочей группы или стимулирования перехода от базового допущения к состоянию рабочей группы.

Наблюдение и экспериментирование в наших организационных и консультационных ролях привели к гипотезе применительно к применению: попытки поддерживать работу рабочей группы могут быть более эффективными, если они сосредоточены на форме взаимодействия, которая отличается от доминирующей базовой предпосылки. Например, в группе, которая столкнулась с бегством по принципу «базового допущения» (baF), может показаться конструктивным вмешиваться таким образом, чтобы поддерживать борьбу-бегство рабочей группы (WF), тем самым направляя бесспорную энергию порожденную борьбой-бегством к цели группы. Тем не менее, такое вмешательство, вероятно, или укрепит доминирующий в настоящее время режим базовых допущений baF, или быстро вернется в baF, как бы в положение «по умолчанию». В таких обстоятельствах Бион заметил, что «сразу вызываются эмоциональные реакции, свойственные этому типу базовой группы, и сложная структура плохо работает» (стр. 79).

В отличие от этого, вмешательство в группу baF, которая вызывает или поддерживает зависимость или спаривание, может иметь сдерживающий или соответствующим образом стимулирующий эффект. Результатом может быть сокращение эмоций, лежащих в основе базового допущения борьбы-бегства, позволяя мобилизовать часть энергии из «недействующего» базового допущения. Это может быть одним из «случаев», на которые ссылается Бион, когда «деятельность рабочей группы» оказывается «вспомогательной», а не «затрудняется, отвлекается» на основе базового допущения, и потенциальным результатом может быть развитие менталитета рабочей группы в формы WD или WP.

Пример из практики: от baF до WP

Одним из первых вопросов, с которыми столкнулся новый директор межфакультетских программ (факультет А британского университета), стал новый конфликт между его собственным персоналом и членами факультета В, с которыми они сотрудничали за выдачу степени магистра. В ходе расследования выяснилось, что предыдущий директор приступил к созданию этой совместной степени, несмотря на сопротивление другого менеджера программы на ее собственном факультете (A). Хотя новая степень успешно работала в течение двух лет, за это время было три руководителя программ и возникла значительная напряженность. История была богата эпизодами. когда отдельные участники, штурмовали собрания, отказывались разговаривать с членами другого факультета, плакали и т.д. Многие люди были обвинены в проблемах - единственное последовательное сообщение - то, что это была вина «другой стороны». Это была группа, охваченная ментальностью baF. Новый директор в конечном итоге пришел к выводу, что попытки определить источник проблемы бесполезны.

Однако в первые месяцы после вступления в должность выяснилось, что новый директор развивал хорошие рабочие отношения со своим коллегой-директором на факультете B. Они начали эффективно сотрудничать в других проектах, в которых сочетались сильные стороны обоих факультетов. Рабочие отношения были легкими и становились все более продуктивными. Они свободно обсуждали проблемы, которые существовали, и в конечном итоге решили попытаться улучшить рабочие отношения между своими коллегами. Руководители совместных программ с обоих факультетов были приглашены на обзорное совещание. Встреча оказалась открытой и добродушной, что привело к свободному и прямому обмену идеями. В течение получаса повестка дня совещания радикально переместилась от одного обзора к другому, планируя существенный пересмотр программы. Этот редизайн не был новым, но соответствовал первоначальному стремлению факультета B, которому мешали хрупкие рабочие отношения. Предложения были возвращены старшим менеджерам на соответствующих факультетах, и их поддержка и продвижение шли с необычной скоростью. Со временем на следующий учебный год новая ступень была разработана, подтверждена и продана с таким успехом, что она сразу стала одной из крупнейших аспирантских программ на двух факультетах. Поиска “козла отпущения” и называние их имен между двумя факультетами уменьшились, хотя и не исчезли полностью. Были созданы и проводились 2-х месячные встречи старших руководителей обоих факультетов для изучения и развития все большего числа межфакультетских сотрудничеств.

Дополнительным контекстуальным фактором, поддерживающим это изменение в рабочей динамике между двумя факультетами, было то, что произошли дальнейшие изменения в персонале. Один из «враждебных» менеджеров программы на факультете А переместился на другую роль и, что еще важнее, третий руководитель программы, также на факультете А, был назначен только незадолго до нового директора. Ни один из новых менеджеров не был участником продолжающейся «борьбы» с другим факультетом, и оба они оказались гораздо более позитивно настроены к сотрудничеству.

Обсуждение

Мы считаем, что эти события иллюстрируют некоторые сложности мышления Биона, в частности, напряженность между целенаправленной жизнеспособностью ментальности рабочей группы и распылением энергии, которая сопровождает менталитет рабочей группы, - и потенциал для движения между этими состояниями. Наш опыт в этом случае был явным доминированием от менталитета базового допущения к менталитету рабочей группы. В результате этого изменения первоначальная цель вновь возникла, и можно было сделать работу, заменив неспособность группы принять реальность ситуации; а именно, что якобы совместный проект был заблокирован отсутствием сотрудничества. Между новым директором и его эквивалентом на факультете B возникло парное подразделение (WP), в результате которого проблемы борьбы и бегства (baF) были устранены, без решения или разрешения. Это, в свою очередь, мобилизовало возможности рабочих групп обеих сторон и позволило сформировать новую культуру сотрудничества.

Мы также считаем, что этот сдвиг в форме взаимодействия - выход из борьбы и одновременное возникновение спаривания - возможно, был ключом, который освободил группу из состояния базового допущения, в котором она оказалась в ловушке. Спаривание вмешалось, по-видимому, в результате успокоения или сдерживания эмоций, которые питали господствующий менталитет борьбы, тем самым ослабляя его влияние на группу. В терминах Биона эмоции «надлежащие» или «связанные с» спариванием до сих пор были исключены «основным базовым допущением», baF (Bion, 1961:102). Результатом перехода на спаривание было обеспечение контекста, в котором стали возможны мышление и развитие, истина/реальность ситуации могла быть принята, и с фундаментальными проблемами сотрудничества можно было работать.

Пытаясь отодвинуть группу от baF, было бы соблазнительно думать, что WF должна быть целью: “Если бы мы могли принять вызов и действительно заняться различиями в группе, мы могли бы добиться прогресса…”. Однако, отвлекая внимание от F на другую форму взаимодействия - в этом случае, P - становится ясно, что реальной целью была не WF, а W, сама ментальность рабочей группы. Действительно, поскольку борьба была уже доминирующей, тогда baF, вероятно, будет всегда присутствовать по умолчанию; Это было появление иной формы взаимодействия, которая, как представляется, позволила мобилизовать менталитет рабочей группы.

Кроме того, спаривание может рассматриваться как подходящая взаимосвязь для такого совместного проекта, как предположил Миллер (1998), что такая борьба может быть подходящей для команды продаж и зависимости в больнице. В результате любое стремление к baP, которое могло бы сфокусироваться на спаривании, могло бы даже помочь функционированию рабочей группы, а не подрывать его.

Наконец, следует помнить, что, хотя основной интерес Биона заключался в исследовании бессознательного измерения группового взаимодействия, он не недооценил важность тех сознательных, запланированных аспектов группового и организационного функционирования, которые Жак называл «реквизитными» структурами (Жак, 1989). В этом случае «пара» директоров не отказалась от существующих «правил процедуры» или «установленного административного механизма» (Bion, 1961:98). Если бы они это сделали - по вере, возможно, что группа была настолько неблагополучной, что ей одному приходилось «разбираться» между ними, тогда исход мог бы быть заменой baF на baP. В этой ситуации бессознательное предположение состояло бы в том, что если бы само соединение могло быть выработано, тогда все было бы хорошо - без потребности в «реалистичной тяжелой работе» и без «спроса на болезненные жертвы».



[1] Не удивительно, что именно в контексте работы с лидерами мы впервые пришли к этим мыслям. Бион утверждал, что: «Все три базовых допущения содержат идею лидера» (Бион, 1961: 160).

Перевод Вячеслава Юшина



Просмотров: 543
Оставьте комментарий
Имя*:
Подписаться на комментарии (впишите e-mail):

Введите код с картинки:
* — Поля, обязательные для заполнения